Un decalogo per l’impresa forte

Il dibattito sul declino, e poi sulla ripresa, dell’economia italiana, pianta le sue radici nell’ideologia più che nella sistematica raccolta di dati. Coinvolge la funzionalità e il destino della struttura portante della nostra economia: la pmi a proprietà familiare, che fino a ieri (l’anno scorso...) sembrava annaspare nei gorghi della competizione globale e che oggi sembra avere recuperato dinamismo e salute.

Proprio nel momento di svolta del ciclo Paolo Preti e Marina Puricelli, due studiosi che alle pmi hanno dedicato la loro vita professionale, pubblicano un’analisi del settore significativamente intitolata L’impresa forte. Un manifesto per la piccola impresa (con prefazione di Ilvo Diamanti, Egea, 2007, 160 pagine, 15 euro) e finalmente basata su presupposti empirici anzichè ideologici. In apertura, è citata la massima di Alexis Carrel (Nobel per la medicina nel 1912) secondo cui “molta osservazione e poco ragionamento conducono alla verità ”. E la verità , nell’opinione dei due autori, è che il modello della pmi italiana a proprietà familiare ha parecchie virtù, suscettibili di venire fuori alla distanza.

Un coraggioso decalogo dell’impresa forte arriva a tracciare le caratteristiche principali di questo tipo d’impresa, corredandolo da un’infinità di riferimenti a casi aziendali, nei quali i due studiosi si sono imbattuti nel corso degli anni. Le virtù non sono sempre contemporaneamente presenti, ma la loro sistematizzazione può servire a fare in modo che gli operatori vi si focalizzino e a comprendere che “non conviene perdere tempo a pensare nuovi modelli di sviluppo, ma è meglio operare per migliorare quello esistente che non ha assolutamente perso le proprie capacità propulsive”.

La caratteristica principale dell’impresa forte, la fonte stessa della sua forza, è l’obiettivo di massimizzare il risultato nel medio-lungo periodo; l’impresa forte non si lascia ammaliare dalle sirene della finanza, che costringe a focalizzarsi sul breve, e presidia con attenzione il processo di successione; è un’azienda all’antica e anche un po’ noiosa per i parametri della società dello spettacolo.

Accetta e, anzi, cerca il confronto con chi è più avanti, provando a rendere operative le intuizioni degli uomini chiave, più che impostando processi di ricerca strutturati, per i quali non disporrebbe delle risorse necessarie.

Ha una scarsa propensione alla diversificazione strategica e cerca, anzi, di attenersi al proprio core business, privilegiando, piuttosto, l’attenzione alla dimensione commerciale, per far conoscere all’esterno i propri punti di forza e la propria capacità di innovazione anche nei settori maturi.

L’impresa forte è quella che sa passare da una strategia basata sulla riduzione dei costi, coerente con il posizionamento dell’Italia nella divisione internazionale del lavoro negli scorsi decenni, a una che punta sulla qualità e il servizio. Comprende che cosa può fare al proprio interno e che cosa, oggi, è necessario esternalizzare e tratta la dimensione aziendale come una variabile gestionale, non come un obiettivo da raggiungere. In uno slogan: piccolo non è bello, grande non è necessario.

Un’organizzazione aziendale che fa largo uso della delega e dei team, un forte radicamento nel territorio di appartenenza e la presenza di un imprenditore forte, che sappia decidere in modo tempestivo, sono le qualità che completano il quadro.